20 preguntas para ayudar a un vendedor a superar una crisis de resultados

El coaching de ventas es una de las funciones clave del mando comercial, tanto cuando las cosas van bien, como cuando sus resultados decaen, que es el caso que aquí analizamos.

Es fácil que con las ventas también bajen en el vendedor su auto confianza, su energía, su empuje y su compromiso.

Y es en esos momentos donde se hace necesario el papel de un gran jefe de ventas, en su papel de coach de ventas.

En un post anterior comentamos qué no hacer ante un vendedor con malos resultados. Veamos hoy qué sí hacer: actuar como coach de ventas, más que como jefe de ventas. Y utilizar una de las herramientas básicas del arsenal del coach de ventas: la pregunta.

Cómo puede el coach de ventas, trabajando CON el vendedor y sin agregar presión, contribuir a que supere su crisis de resultados.

Coaching de ventas: la respuesta está en las preguntas

La primera manifestación de talento como coach de ventas será postergar su reacción. La segunda, formularse y formular al comercial las preguntas adecuadas.

Técnica de preguntas en el coaching de ventas

Una forma de estructurar el proceso de coaching del vendedor es, a través de preguntas y escucha activa de sus comentarios.

Ir descubriendo con él las siguientes 5 etapas: evaluar objetivamente el problema; analizar posibles causas de la situación actual; implicar al vendedor en que plantee posibles vías de solución; decidir y comprometer al comercial sobre los cambios a poner en marcha. Si es que hay que hacer o cambiar algo.

1. Diagnóstico: ¿qué está ocurriendo?

Para evaluar correctamente al comercial, diferenciando hechos y opiniones, a la vez que huyendo de primeras impresiones, quizás necesite otros datos, complementarios a los que le alertaron del problema.

¿Qué cifras complementan y explican la cifra de resultados del vendedor en el período?

• Ventas por segmento de clientes / productos
• Tendencia en las ventas
• Evaluación de la cantidad y calidad de las actividades de venta
• Relación con las cifras del resto del equipo
• Ratios de conversión en las fases del embudo de ventas…

¿De qué información dispongo y cuál falta o debo estimar?

¿El problema puede considerarse como una situación puntual o estamos ante un estancamiento de resultados?

¿Se puede ver una tendencia en los resultados o en los esfuerzos del comercial?

2. Causas: ¿por qué está ocurriendo?

¿Cuáles pueden ser los factores o cambios que expliquen sus bajos resultados de venta?

¿Son factores atribuibles al propio comercial, a la empresa o a factores externos?

¿Qué debería cambiar el vendedor, si es que puede cambiar algo?

Para obtener esta información cuento con cuatro fuentes: mi propia observación, el CRM, los clientes y el propio comercial.

Observación directa. Una de las mejores fuentes de información será la obtenida por el coach de ventas en visitas conjuntas a clientes – field coaching- que le permitirá inferir sobre la calidad de las visitas o las competencias del comercial.

La herramienta CRM le debería aportar información sobre los resultados del comercial, respecto a sus no-resultados y sobre las posibles causas de sus éxitos y fracasos. Datos que le facilitarán al mando de ventas sus decisiones como coach de ventas.

El CRM debería aportar datos sobre:

• Resultados del comercial. Lo que le permitirá analizar el número y calidad de las negociaciones cerradas por período; en relación con el total de negociaciones abiertas; con la media del equipo; o respecto a sus propios objetivos.
• Actividades del comercial. ¿Cuántos contactos nuevos ha incorporado? ¿Cuántas tareas ha llevado a cabo o tiene programadas? ¿Está invirtiendo demasiado tiempo en operaciones o clientes que no lo justifican? ¿Hace un seguimiento adecuado de las propuestas presentadas? ¿Dedica demasiado poco tiempo a un segmento determinado de clientes o productos?

Los clientes podrán también aportar información directa al coaching de ventas sobre la actuación del comercial (Retrovisita).

El coach deberá, asimismo, considerar las dificultades específicas de la zona, así como problemas personales que puedan afectar al vendedor.

3. Su punto de vista: ¿cómo percibe su situación? ¿Qué propone?

La habilidad del coach de ventas estará en conocer la perspectiva del comercial sobre sus resultados, sin resultar amenazante.

¿Acepta el vendedor que hay un problema?

¿Cuál considera él que son las razones que dan lugar al problema?

¿Qué salidas o vías de solución propone?

¿Qué ayuda o recursos estima él que necesitaría?

Además de la habilidad para preguntar y escuchar el mando deberá ser capaz de transmitir verdadero interés y voluntad de ayudar al vendedor.

4. Plan de acción: ¿qué se propone cambiar?

Dicen que un buen análisis del problema implica la mitad de su solución.

Partiendo de los datos, sus causas, la implicación y el compromiso del vendedor, el coach de ventas decidirá los siguientes pasos.

El ideal es que el plan de acción sea consensuado con el comercial; mejor todavía es que haya salido de su propia boca y que él lo considere su propia idea.

El plan de acción debería quedar por escrito – no necesariamente en un documento formal con sellos y firmas, pero sí por escrito- y especificar:

¿Qué vamos a conseguir con este plan? (Objetivos SMART)

¿Qué tareas o cambios concretos va a desarrollar el vendedor?

¿En qué va a apoyar el mando? (coaching de campo, apoyo en cuentas clave, ayuda en planificación, etc.)

¿Fechas y plazos en que lo realizaremos?

¿Qué margen de tiempo nos damos para conseguir resultados?

¿Medios que serán necesarios? 

¿Qué seguimiento haremos del plan? Por ejemplo, cada viernes el comercial informará al mando de lo hecho y conseguido, a la vez que se realizarán dos jornadas al mes durante los próximos 6 meses de visitas conjuntas.

Y quizás debería analizarse también en la conversación un tema delicado:
¿qué puede ocurrir si no se consiguen los cambios deseados?  

5. Otras medidas: ¿Qué más puedo/debo hacer?

Además de lo que se pueda consensuar con el comercial, el coaching de ventas podrá considerar y decidir medidas complementarias, a poner en marcha de forma inmediata o que constituyan el siguiente paso:

• amonestación
• reasignación o división de zonas
• asignación de recursos adicionales a la zona -de marketing, por ejemplo
• cambios en comisiones o incentivos
• etc.

O, una de las decisiones que más suele costar a los mandos, considerar si esta persona sigue siendo la indicada para el puesto.

La actitud del vendedor importa

Un aspecto crítico en este quinto apartado será la actitud del comercial ante su propia situación:

¿Reconoce el problema?

¿Se compromete a cambiar?

En este caso, además de apoyar, formar y motivar al comercial, habría que concederle un margen de tiempo suficiente para modificar resultados.

Si la actitud no es la adecuada, es cuando el mando debería quizás formularse la última pregunta:
¿en qué medida este vendedor sigue siendo la persona adecuada para el puesto?