20 KPI para evaluar los esfuerzos del vendedor

La evaluación de un vendedor suele enfocarse en sus resultados de venta, mucho más que en sus esfuerzos o actividades de venta. 

En una entrada anterior concluíamos que el jefe de ventas debe evaluar no sólo lo que el vendedor consigue, sino también lo que el vendedor hace. Obteniendo una información vital en la previsión de resultados, dirección y coaching del vendedor.

Pero evaluar esfuerzos de venta no es tan fácil como evaluar resultados de venta. Y esa es una las razones por las que los primeros se evalúan menos.

De todo lo que hace el vendedor para vender ¿qué comportamientos, criterios o parámetros evaluar?

Veamos 20 ideas o KPI (Key Performance Indicators) que, adaptándolos a cada mercado y tipo de venta, permitirán evaluar los esfuerzos o actividades de venta de un comercial.

Cómo evaluar los esfuerzos del vendedor

Asociamos la idea de proceso o embudo de ventas con un conjunto de oportunidades que fluyen y se transforman, por acción del vendedor, desde una línea inicial con un cierto número de prospectos desconocidos, hasta una meta final con un número, normalmente menor, de clientes fieles.

Evaluar los esfuerzos o actividades del vendedor significa evaluar ese fluir de oportunidades; identificando y valorando para cada vendedor:

• El volumen del caudal de oportunidades en cada fase
• La cantidad de actividades realizadas
• La duración de su proceso de venta
• La velocidad con que transforma las oportunidades en clientes y negocio
• La eficacia en la conversión inter-etapas
• La calidad de las oportunidades
• Los costes de adquisición
• El día después.

Analice el caudal de oportunidades

Establezca un sistema de medición que permita la evaluación independiente de cada fase. Ello le permitirá aislar, para cada etapa del proceso de venta, los puntos fuertes y débiles del comercial. Por ejemplo:

1.  Nº de llamadas de prospección por período (día, semana, mes, ciclo…) 

2.  Nº de decisores contactados o visitas concertadas 

3.  Nº de visitas realizadas o presupuestos presentados 

4.  Nº  de operaciones cerradas 

Para evaluar los esfuerzos del comercial necesitará algunos datos de resultados, como el Nº 4, que le permitirán valorar la eficacia de la actividad inmediatamente anterior al cierre.

Analice la velocidad del proceso de venta

Determine la velocidad con que evolucionan las oportunidades en el proceso de ventas, desde el desconocimiento del prospecto hasta la fidelidad del cliente.

5.  Tiempo medio invertido desde la prospección hasta la primera compra

6.  Período desde la promoción inicial de captación hasta el primer pedido regular

Analice la eficacia en la transición del proceso de venta

Determine ratios de conversión entre dos fases sucesivas. Lo que le dará idea de la calidad con que se realiza la primera fase. Y qué aspectos son mejorables en ella.

Por ejemplo, a cuántos visitantes de una exposición en el sector del automóvil, se les hace una demostración dinámica del vehículo. Nos dará una idea sobre la calidad de esa primera entrevista, acorde con los objetivos marcados para ese contacto inicial, que no necesariamente son realizar demos a todos los visitantes.

7.  Nº de entrevistas / llamadas de prospección

8.  Nº de presupuestos presentados / entrevistas

9.  Nº operaciones / presupuestos presentados

Fije estándares de referencia

Fije estándares idóneos que guíen como objetivo al comercial y permitan (odiosas) comparaciones. Ejemplos de cifras referencia suelen ser la media del equipo de ventas o el valor obtenido por el mejor vendedor.

10.  Media de visitas diarias reales del comercial vs. objetivo de visitas diarias

11.  Nº medio de visitas respecto a la media del equipo

Evalúe la calidad de las oportunidades de venta creadas

Además de valorar el volumen del caudal, interesa también conocer la calidad de la materia prima con que trabaja el comercial.

Es decir, el valor para la empresa de los clientes en los que el comercial invierte un esfuerzo de prospección / captación / venta / fidelización.

En el ejemplo anterior del concesionario de automóviles, que un vendedor realice más demostraciones dinámicas de vehículos, puede ser un indicador de sus buenas habilidades de venta o de que no filtra adecuadamente los prospectos.

12.  Volumen o potencial medio de los prospectos o clientes del comercial vs. volumen o potencial de cliente objetivo

13.  El valor medio de las operaciones cerradas respecto a las propuestas presentadas

14.  La rentabilidad media de las operaciones cerradas o de los clientes captados

15.  Nº o volumen de impagados

Considere los costes de adquisición / venta / mantenimiento de clientes

¿Cuánto nos cuesta la captación de un nuevo cliente? ¿Y las ventas sucesivas? Tanto en recursos de marketing como en costes directos de gestión del comercial.

16.  El coste de contactar un prospecto / presentar una propuesta / captar un cliente

Analice el día después de la venta

¿Cómo cuida el comercial a su base de clientes? ¿Revende? ¿Fideliza? ¿Rentabiliza el esfuerzo invertido en las primeras fases del embudo?

17.  El Nº o porcentaje de cuentas perdidas

18.  El volumen de segundas ventas o ventas cruzadas

19.  Nº o porcentaje de reclamaciones 

20.  Nº de visitas de servicio postventa realizadas

Dos conclusiones

1. Evaluación de esfuerzos = SAT (Sistema de Alertas tempranas)

Evaluar los esfuerzos del comercial a lo largo de su proceso de ventas le permite al mando detectar a tiempo problemas de gestión y obrar en consecuencia.

Es un método más proactivo de dirección del comercial que esperar sus resultados para actuar.

2. Se selectivo, no te pierdas en el bosque de datos

Estos índices son un medio, no un fin. Selecciona los mínimos-más-útiles datos para tu tipo de venta y equipo, disponibles a un coste razonable y úsalos para ayudar, mejorar, motivar, premiar, formar y desarrollar al comercial.