Servicio al cliente interno: cómo inspirarlo y promoverlo

La mayoría de las empresas tienen hoy asumida la necesidad de brindar la mejor experiencia a sus clientes; aunque muchas de ellas parecen creer que la customer experience (CX) es tarea sólo del personal en contacto directo con dicho cliente, o, si existe, del Departamento de Servicio al Cliente. Y cuando se habla de mejorar su experiencia, sólo se refieren al cliente final, no al propio empleado como receptor de servicios.

El servicio al cliente interno es un concepto conocido desde hace años, pero que parece hoy relegado. Bien porque ya no se lo considera válido; porque se asume que todos lo tienen ya claro en las empresas; o porque, siendo positivo, es una idea menos importante en tanto el empleado, a diferencia del cliente final, ni paga por los servicios, ni tiene opciones de cambio de proveedor.

¿Por qué el servicio al cliente interno sigue siendo un concepto crítico en una organización? ¿ Qué acciones concretas podemos llevar a cabo para inspirarlo y promoverlo? Propongo aquí algunas ideas al respecto.

Quiénes son mis clientes internos

El servicio al cliente interno parte de la premisa de que la CX es tarea de todos, desde el director ejecutivo al encargado de mantenimiento: todos tenemos clientes a quienes prestamos un servicio.

“Si no le prestas servicio al cliente final, deberías prestárselo a quién sí lo crea. Y si consideras que tu puesto no contribuye a ese servicio, deberías preocuparte por tu continuidad en la compañía” – Carlos Ghosn, ex CEO de Nissan.

Mis clientes internos son todas aquellas personas o áreas de la organización que utilizan o dependen de los servicios suministrados por mi puesto o departamento.

Por ejemplo, el departamento de IT de una empresa es un proveedor interno de servicios de mantenimiento de equipos informáticos al departamento de Recursos Humanos, que es su cliente interno. Pero, a su vez, RRHH es un proveedor interno de IT al confeccionar sus nóminas. Ambos departamentos, normalmente, no tiene contacto directo con el cliente externo.

Dar a mis clientes internos el mismo trato y prioridad que estamos de acuerdo merece el cliente tradicional es el desafío no siempre asumido por muchas organizaciones.

Por qué Servicio al Cliente Interno

Buen servicio al cliente externo logra clientes satisfechos que no se van a la competencia, que siguen comprando y generan rentabilidad. Pero ¿por qué preocuparse de los clientes internos, empleados cautivos, que dependen de la cadena de servicio interna, no pueden ir a buscar el servicio a otro proveedor y a priori están condenados a sufrir en silencio?

Las siguientes son 5 beneficios de un buen servicio interno:

1. Compromete al empleado

Una baja calidad de servicio interno genera en los empleados frustración, disminuye su compromiso con la empresa y a mediano plazo, incrementa la rotación de los mejores empleados – los que se suelen ir son los más valiosos. Para la dirección de una empresa cuidar de sus empleados debería ser tan importante como cuidar de sus clientes.

2. Potencia el servicio al cliente externo

Empleados satisfechos contribuyen mejor a crear clientes finales felices. Y, por el contrario, conflictos o desconexión interna se trasladan fácilmente al cliente externo.

Muchos hemos escuchado frases del tipo “la demora Sr. Cliente no es mi culpa, yo hice el pedido en tiempo y forma, el retraso es culpa de los de almacén que…”

3. Genera comunicación y cooperación

Tanto a nivel interpersonal como interdepartamental, cuando pongo el foco en el servicio a dar a mis clientes internos y menos en mis tareas, termino escuchando más al otro y centrándome menos en el yo / lo mío / mis dificultades / mis innegables méritos.    

4. Aumenta productividad y rentabilidad, reduce costes

Una mano de obra comprometida mejora en una empresa la productividad, la seguridad, la asistencia y en definitiva, genera mayores ganancias por acción, dice Gallup en este estudio. Un servicio interno efectivo, por otra parte, armoniza procesos y elimina duplicidades, con el consiguiente ahorro de costes.

5. Transmite visión y foco

La mejor comunicación entre unidades alinea visiones, estrategias y procedimientos, orientándolos más hacia las metas comunes y disminuyendo los intereses parciales o la costosa competencia entre personas o departamentos.

El desafío es que, como un conjunto de engranajes sincronizados, las partes del todo organizacional funcionen más acompasadamente para lograr objetivos comunes y conseguir una cadena de servicio interno que genere un mejor servicio al cliente final.

Cómo inspirar y promover el servicio interno

Pero basta de conceptos, pensemos en qué acciones concretas potencian la cadena de servicio interno de una empresa u organización.

¿De quién es la responsabilidad?

Diría que hay 3 responsables que pueden inspirar y promover el servicio al cliente interno:

• La dirección de la organización o de la unidad
• Cada proveedor interno de servicios
• Cada cliente interno o empleado

¿Qué pasos concretos puede dar cada uno de estos 3 actores?

QUÉ HACER DESDE LA DIRECCIÓN

1. Impulsar una cultura de servicio

Donde el fin sea prestar un servicio, más que realizar una tarea; idea asentada en la cooperación entre personas y unidades.

Y ese impulso comienza por las actitudes. Como en cualquier proceso formativo el cambio debe comenzar por las actitudes, que preceden siempre a los conocimientos y las habilidades.

Ello significa que, si me ocupo de gestionar información, será prioritario para mí el pedido de datos de un vendedor, antes que procesar los datos diarios o archivar las cifras semanales.

2. Medir la satisfacción del cliente interno

Si se quiere mejorar algo, mejor datos que intuición. Hay que evaluar de forma objetiva la satisfacción con el servicio interno, con el tipo de análisis con que se suele medir la del cliente externo.

3. Formar en servicio al cliente interno

Una razón por las que a veces no hago lo que debería hacer, es porque no sé cómo hacerlo. Y como me resulta doloroso reconocer mis miedos, pongo excusas varias para no hacerlo. Una buena formación es un medicamento anti excusas.

Una sesión de formación sobre servicio interno es una oportunidad para generar actitudes; clarificar mi plano proveedor / cliente; transmitir conocimientos sobre políticas, procedimientos o herramientas; y desarrollar  habilidades para mejorar el servicio interno.

Por ejemplo, abordando una de las competencias clave en una sólida cadena de servicio interno: las habilidades de comunicación.

¿Es buena idea mezclar en esta formación a participantes proveedores y clientes? Sí, bien llevada, da buenos resultados. Genera diálogo, empatía y compromiso mutuo.

4. Reconocer

Valorar públicamente a personas y unidades que consigan buenos resultados de calidad de servicio interno. Lo que se me reconoce y se me premia, es a lo que termino dando importancia. Se trata de controlar al empleado y pillarlo… haciéndolo bien.

5. Dar ejemplo

Si percibo que mis jefes utilizan su autoridad para dar servicio a sus equipos y no tanto para favorecer sus propios intereses – el llamado Servant leadership – tenderé a asociar asimismo mis funciones con brindar un servicio a alguien.

6. Promover desde arriba

Cuanto más desde la cúspide de la organización se promueva una cultura de servicio al cliente, externo e interno, más posibilidades habrá de adopción de la misma, como modo de vida y no como moda pasajera.

QUÉ HACER COMO PROVEEDOR INTERNO

Además de los 6 puntos anteriores, cada proveedor interno de servicio debería:

7. Clarificar la cadena interna de servicio

Una herramienta útil será trazar un doble mapa de servicio que ilumine sobre:

• Qué papel juego en la cadena de servicio interno, quiénes son mis clientes y quiénes mis proveedores internos;
• Cuál es el proceso (mapping journey) de recepción de mi servicio, abarcando todo el recorrido desde que el cliente toma contacto con mi unidad, hasta que finaliza la prestación del servicio.

Para realizar estos mapas puede utilizar un papel y un lápiz; un paquete de post-it; una aplicación que facilite el diseño de mapas de ideas, como MindMeister o Canva o una herramienta de diseño como EDIT.org.

8. Identificar eslabones críticos

¿Cuáles son las interacciones y puestos que originan insatisfacción en nuestros clientes?

Además del análisis de los integrantes de la unidad, pide opinión a los propios clientes internos. Es fácil hacerlo con, por ejemplo, un formulario Google o Typeform, anónimo o nominal.

9. Definir estándares de calidad de mi servicio

Cuantificar en la medida de lo posible lo que deben esperar los clientes internos de nuestro servicio; dimensionando tiempos de respuesta, cantidades, volúmenes, formas de entrega, respuesta o flexibilidad en emergencias… Por ejemplo, contestaré un email recibido del cliente antes de 2 horas o el cliente dispondrá de la información en los primeros 3 días hábiles de cada mes.

Estos estándares podrían consensuarse con todo el equipo en la propia sesión de formación, comunicándolos o no a los clientes.

10. Estimular superación

Fomentar en el equipo espíritu permanente de superación de dichos estándares, promoviendo recogida de mejores prácticas para, por ejemplo, responder antes; disminuir quejas; ponérselo más fácil al cliente, etc.

11. Comunicar con mi cliente interno

Transmitir a mis clientes internos qué deben esperar de nuestros servicios. Preguntarles sobre sus expectativas. Escucharlos activamente. Confirmar su satisfacción con nuestros estándares de calidad.

12. Mejorarlos como clientes

Explicarles cómo ser un mejor cliente interno de mi unidad: transmitiendo mi proceso de trabajo y pidiendo lo que necesito de él para poder brindarle mi mejor servicio, previendo crisis y conflictos.

13. Negociar diferencias

Muchas veces habrá diferencias con el cliente sobre puntos de vista o expectativas del servicio. Por ejemplo, cuando esas expectativas son no realistas. Además de comunicar, habrá que negociar. Siendo consciente de que negociar no implica manipular y sí ceder.

Como mínimo, en todo caso, esta comunicación servirá para entender a la otra parte y estar prevenido de lo que puede ocurrir.

14. Informar incidencias

Cuando se prevea que el servicio no estará acorde a lo esperado, puede ser bueno prevenir al cliente. Molestan mucho menos las malas noticias, que las sorpresas.

15. Crear bases de conocimiento

Facilitar a nuestro cliente información sobre nuestra unidad y sus servicios, idealmente accesibles en formato autoservicio – en la web, intranet, pdf descargables, etc.

16. Pedir feedback

Valiéndome de la tan mentada transformación digital facilitar al cliente los medios y oportunidades para que me aporten su punto de vista:

• Creando canales de comunicación: teléfono, email, Zoom, WhatsApp, Teams…
• Pidiéndoles expresamente feedback sobre su experiencia CX y sobre su grado de satisfacción
• Haciendo preguntas abiertas sobre sugerencias de mejora, y no sólo cuestionarios entre 1 y 5 puntos.

QUÉ HACER COMO CLIENTE INTERNO

Las 16 ideas anteriores son también aplicables a la forma en que me relaciono con los proveedores internos para conseguir de ellos un mejor servicio. Puedo, además:

17. Transmitir expectativas

Proactivamente exponer al proveedor qué espero de su servicio. Y mi grado de satisfacción con lo recibido hasta ahora. Quizás no me están dando lo que necesito porque no saben lo que espero.

18. Empatizar

Entendiendo el proceso de trabajo de mi proveedor y ofreciendo mi colaboración para facilitarles el suministro de su servicio.

Conclusión

El servicio al cliente interno facilita una organización productiva; empleados comprometidos; mejor servicio externo; clientes finales satisfechos… y por tanto, rentabilidad.

¿Qué se necesita para mejorar nuestro servicio interno?

El primer click es entender la gestión interna, no tanto como tareas, sino como servicios que van a nuestros empleados, que son un cliente interno.

Y el segundo, aplicar a esta cadena interna de servicio todo lo que se supone sabemos y hacemos con el servicio al cliente externo: medición, evaluación, mejora permanente, empatía, escucha, amabilidad, puntualidad… y un servicio que sea percibido por el cliente como igual o superior a sus expectativas.

Está bien que una organización intente una mejora permanente del servicio al cliente externo (CX), pero no debería descuidar el brindado / recibido por el empleado (EX), cuyo grado de satisfacción, aunque no paga por dicho servicio y está aparentemente cautivo, tiene consecuencias relevantes.