6 criterios para evaluar necesidades de formación

Factores a considerar al planificar una acción de formación en la empresa

¿Cuáles son los seis factores que me permiten evaluar la conveniencia o no de una solución formativa y en segundo término, poder diseñar y desarrollar la acción de formación o capacitación elegida?

En otro artículo nos referimos a la importancia de la sistemática obtención y análisis de información previo a cualquier proceso de formación en la empresa; gestión que debería ser parte esencial y continua del perfil funcional de un departamento de formación. Veamos ahora cuál es esa información a recopilar y analizar para evaluar las necesidades de formación o capacitación de un colectivo.

Al menos deberíamos analizar los siguientes seis aspectos respecto a la posible necesidad de formación:

1. Idóneos
2. Actuales
3. Causas
4. Opiniones y sentimientos
5. Vías de solución
6. Costes y beneficios

1. Idóneos

Podemos considerar dos tipos de niveles Idóneos:

• los que se refieren al nivel deseable de desempeño de las personas;
• los que apuntan a su nivel de competencia profesional.

Los primeros, referidos a la actuación esperada, no sólo especificarán los resultados a conseguir por la persona, sino que también dejarán claro el nivel de esfuerzos o actividades que aquélla deba llevar a cabo. Este matiz entre resultados y esfuerzos es tan importante en la evaluación de un empleado como olvidado muchas veces por los mandos.

Estos niveles idóneos de desempeño deberán ser cuantificados en el mayor grado posible. Expresados, por ejemplo, en números (de horas, unidades, clientes, visitas); en euros (vendidos, ganados por su trabajo, ahorrados, cobrados, gastados); o en porcentajes (de rotación, de quejas, de pedidos).

Los idóneos competenciales se refieren ni más ni menos que al conocido abc del formador: ¿Qué conocimientos, pericias y actitudes necesitarán tener las personas para realizar un trabajo bien hecho?

Algunas veces es difícil para el formador especificar el nivel de los idóneos, ya sea porque no existe acuerdo entre las partes implicadas o por la dificultad para cuantificar u hacer objetivos esos niveles: el mando que quiere que su vendedor «aproveche mejor su tiempo» o «cierre mejor las entrevistas con clientes».

Otros dos aspectos a conocer sobre los niveles idóneos es si éstos son actualmente conseguidos por alguien en la empresa (punto siguiente) y las consecuencias positivas o negativas de su no cumplimiento.

2. Actuales

La dura realidad:

• ¿qué conocen, saben hacer, realizan, consiguen o sienten las personas hoy por hoy, en esta empresa?
• ¿Cuántos minutos -de los 2400 supuestamente disponibles por mis visitadores / comerciales cada semana- están realmente delante de un médico / cliente?
• ¿Cuántos intentos de obtención de un compromiso de uso realizan diariamente cada uno de ellos?

Aquí el problema suele presentarse cuando la información disponible se sustenta exclusivamente en la intuición que el superior tiene sobre que sus comerciales «no saben cerrar‘ o «trabajan poco«.

La disimilitud existente entre niveles idóneos y actuales estará indicando un problema factible de solucionar o no con formación. Deben observarse qué operaciones no se realizan o se hacen de forma diferente, así como qué cosas se hacen y no están contempladas en el desempeño establecido:

• ¿Una parte importante de su tiempo el visitador lo utiliza en la logística de distribución del producto?
• ¿En qué porcentaje de clientes atendidos o en qué horarios o en qué días en la caja de una entidad financiera se deben intentar ventas cruzadas?

3. Causas

• ¿Por qué existe el problema?
• ¿Cuáles son las razones que hacen que la gente se comporte así?

Siempre hay una explicación. De la habilidad para hurgar en el problema dependerá el que se las conozca finalmente.

Buscar causas implica buscar lo que diferentes interlocutores entienden como factores causales del problema. Lo que para el comercial será «la feroz competencia«; para el jefe será «su feroz incompetencia«…

La importancia de clarificar las causas radica en que la formación no puede solucionar todos los problemas de la empresa (¡Eso quisiéramos los que nos dedicamos a ella!). Las condiciones en las que se realiza un trabajo, el sistema de supervisión o el de incentivos pueden ser alguno de los factores causales de un problema de desempeño no solucionable por formación. 0 por formación a este colectivo, por lo menos.

4. Opiniones y sentimientos

• ¿Qué opinan los empleados a los que iría destinada la formación?
• ¿Y sus jefes; sus subordinados; sus clientes u otras personas relacionadas con el problema o la situación analizada?

Las dos primeras partes especialmente, pero también las restantes, tienen opiniones y podrán transmitir sus ideas, actitudes y emociones al respecto.

¿Qué opinan los comerciales sobre el objetivo de número de visitas diarias? ¿Creen en los encantos técnicos del producto que están vendiendo? ¿Están convencidos de la necesidad de intentar el cierre o la venta cruzada o sólo lo ven como una -¡una más!- imposición irrelevante del mando o de la empresa?

5. Vías de solución

Son las vías de acción tendentes a finalizar o disminuir el problema. La búsqueda de este dato deberá hacerse, en principio, en un colectivo más restringido que en el caso de los anteriores aspectos, dado que las decisiones sobre soluciones se basarán generalmente en las opiniones de los directivos y de los profesionales de formación.

Sólo si existe una posibilidad real de que sus preferencias sean consideradas en la solución formativa, se debería interrogar al participante al respecto.

6. Costes y beneficios

A pesar de la dificultad que muchas veces implica calcular el coste de la brecha Idóneo – Actual, se debe intentar evaluar si el valor de solucionar el problema es superior al costo de las acciones requeridas.

¿Qué cuesta más: dar formación o mantener un equipo no formado? Mientras que es fácil cuantificar el coste de la materia prima desaprovechada en un proceso productivo, es muy difícil valorar la insatisfacción de nuestros clientes por un mal tratamiento de sus reclamaciones. O el beneficio no ganado por las ventas perdidas por la incapacidad del equipo de ventas para argumentar un precio superior al de la competencia…

Otro aspecto interesante en esta evaluación es el coste futuro de esta discrepancia en el caso que hoy no adoptemos alguna acción correctiva.

Finalmente: ¿se realiza hoy en las empresas un análisis sistemático de estas seis variables antes de poner en marcha una acción de formación?

Por nuestra experiencia en el campo de la formación de directivos y equipos comerciales en España, no somos tan optimistas. Y ello es causa seguramente de que algunas veces el programa de formación no responda a las expectativas del participante o de sus mandos.

Y no pretendo decir que excelentes procesos de ENF aseguran el éxito. Porque es evidente que se requiere, después, un adecuado programa que responda a la necesidad detectada y un adecuado formador que imparta eficazmente el programa… pero éstos son otros dos temas diferentes: ¿qué es un buen programa de formación? y ¿qué es un buen formador?

Encuentre y comparta más ideas sobre este tema en el blog Formación y Ventas.

Miguel Génova
TRANS Formación Consultores